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[組圖]3E薪資設計與薪點制批判       ★★★
3E薪資設計與薪點制批判

什么是薪點制?薪點制是國內院校學者研發出來的一種曾經流行一時甚至現在還在流行的,但是在我看來問題很大。它把崗位和在職者的工資和崗位測評分數直接掛鉤,是一種看菜吃飯、計劃經濟的工資設計理念。

下面舉一個薪點制的實例:

根據崗位測評分數(即所謂薪點,下同),把公司薪點范圍的最高值確定為2300點,最低值設定為300點,得出薪點所對應的薪等范圍,共分6等62級,如下所示:


根據公司的經營效益決定公司的薪酬預算,綜合計算公司下一年度的薪點價值:

經過計算,得出每個薪點合35元錢。

每個員工的薪酬=他的崗位的薪點價值╳該員工的薪點數

下面我對薪點制進行一些點評:

薪點制的哲學,是把人員工資與崗位的崗位測評點值(薪點)進行線性掛鉤,這就是它的立意上的致命錯誤。也就是說,它只考慮崗位內部價值(成正比),假定一個崗的點數是300,另一個是600,那后者的工資是前者的兩倍。但是,這種算法完全忽視崗位工資水平還很大程度受市場供求關系所決定的事實,忽視了外部均衡性。也就是說,點值為600點的崗位,其市場價格未必是300點崗位的兩倍,也就是說,崗位的工資水平不單受內部價值比率影響,更主要地受市場供求關系決定。

下圖的黑色直線,是薪點制設計出來的薪資曲線,它是線性的,但是我們看到,市場工資水平的四根曲線(綠、褐、黃、藍)卻不是線性的,一個崗位它的點值600是另一個300點崗位的兩倍,但它的市場工資水平卻不止是300點崗位的兩倍。事實上,你設計的薪資曲線(用正確的3E體系設計的紅色曲線)處于市場不同定位時,其600點崗位與300點崗位的工資差異比值,是不相等的。


薪點制完全忽視外部均衡性和企業不同的市場定位導致的崗位間薪資差異,而一味僅僅依靠內部均衡性,依靠崗位測評分數作為崗位工資標準,是片面和錯誤的,國際上從未見過類似的“薪點制”酬設計方法。按薪點制設計出來的曲線(上圖黑色的曲線),由于是線性的,往往出現“蹺蹺板”現象,即由于級差是等比的,高端崗位工資比起市場要低,低端崗位工資又高出市場——如上圖黑線所示:高端招不來人,低端成本又高。

“薪點制”在個體調薪的時候也不科學,它往往是把個人的點值作為中點,然后向上向下浮動若干幾十點,根據每點值35元錢乘以調薪后總點數,來核算個體的薪資。這樣來看的話,級別是游動的,公司有一個人就有一個級別,在該級內浮動工資,完全失去了崗位與級別間的對應關系。另外,靠點值浮動來確定薪水調整,其浮動范圍也不易設定,不如用“3E設計”的級幅度來量化、細化管理。

什么是我所一直倡導的“3E設計”呢?E就是Equity,均衡公平的意思。一個薪資機制必須是公平的,其次才能談到激勵。研究表明,公平和非公平對員工會產生極為戲劇化的反應。實際上,一位員工如果被不公平地對待,會直接影響員工的工作動機和工作表現。

什么是公平呢?公平的概念可以分為:外部、內部和個體均衡,也就是我所說的3E。下面我們分別對這三種均衡性進行詳細討論。

外部均衡性

外部均衡性,它要求一個公司給與員工的薪酬與該行業的市場普遍價格相比,具備合理的可比性。我們都知道醫生的工資比律師高,軟件工程師的工資比行政秘書高,這種差異反映了各崗位市場供求的差異。

對于管理者來說,在考慮薪資目標時,極為重要的一點就是要使內部,外部,個體均衡三者保持獨立,并爭取都能實現,管理層是否能做到這一點會對員工產生很大的影響。相對于整個行業,一個員工的工資可能已經很高了,但他也許仍感到不滿意,因為薪酬不足以反映他的崗位對于公司的內在價值(違反了內部均衡)。或者,一員工可能覺得工資已實現了內部均衡,但此工資不能充分體現他與其他員工的價值差異(違反了個體均衡),他也會感到不滿意。

如果一個公司的工資水平總是低于外部市場普遍水平,那么它對人才就越來越沒有吸引力。而高于市場普遍水平的公司也會發現自己已失去了一個競爭優勢,他們不得不抬高產品價格,否則利潤就會降低。

事實上,在丹佛護士案中,法庭就明確裁定外部均衡必須作為設定工資水平的一個均衡標準。在本章中,我們會對此標準詳細討論,考察是哪些力量決定了勞動力的工資水平和外部工資結構。

市場工資定義盡管簡單,卻具有迷惑性。在現實中,當把外部均衡標準應用到實踐中時,許多公司都遇到了棘手的問題。確定勞動力市場不是一件簡單的事。其實,簡單定義一個含糊的泛泛的大勞動力市場(比如常說的保險業市場、化工業市場)是不夠的。我們說,每個崗位都有一個對應的勞動力市場。公司面臨的是一系列分離的勞動力市場而不單單是一個大市場。為了制定薪酬,公司必須認真的定義一個適當的市場。如果薪資規劃者定義的市場過于狹窄,他對外部工資水平的估計就會過高,從而增加不必要的成本。另一方面,若過寬泛的定義市場,則會對外部工資水平估計過低,從而不能吸引足夠的員工。市場不但有個邊界的概念,而且市場之間的流動也受到相當的限制。一個律師很難再成為一個醫生,一個財務總監也不大可能成為一個物理學家。[NextPage]

除了市場之間的流動障礙,各個市場的供給和需求水平也顯著不同。經濟學家認為這是市場之間工資差異的主要原因。

任何一個崗位的市場工資,都是由供應、需求兩條曲線的交互關系確定的。上圖給出了供給和需求曲線:縱軸表示工資,橫軸表示員工數量。勞動力需求曲線與勞動力供給曲線的交點,即代表了該崗位的市場工資:公司情愿支付的最高工資水平與員工愿意接受的最低工資水平的交點。

事實上,這個勞動力需求曲線和供給曲線的交點反映的是該崗位市場上的主流價格,實際價格會有更高或更低,我們分別用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工資水平來表述。

其中:1,中位數:數據范圍最低和最高之間的50% 2, Q3:75分位數,把調查數據從高到低排列,排在上數25%位置的數據值,反映了市場的中高水平。。 4,P90:90分位數,把調查數據從高到低排列,排在上數10%位置的數據值。5,Q1:25分位數,把調查數據從高到低排列,排在上數75%位置的數據值。6,P10:10分位數,把調查數據從高到低排列,排在上數90%位置的數據值

當一個企業各個崗位的工資水平都達到了各自崗位的市場工資水平的合理定位(比如希望秘書崗位達到其秘書勞動力市場的75分位,我們的秘書也確實達到了),我們就說實現了外部均衡。這里我們強調一點,并不是崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡。我們只強調達到合理的市場定位。比如,公司戰略決定了我們的用人標準是低端崗位進人,內部培養提拔,來填充高端崗位(很多外資企業如聯合利華、IBM都是這種策略)。那么,就要求低端崗位的工資在市場定位要高,高端崗位則可以較低。那么,如果公司的實際工資也確實達到了這種市場定位,也就獲得了所期望占有的人才,實現了外部均衡性。基于此,我認為,用外部均衡性的提法,比“外部競爭性”作為薪酬設計的原則之一,來得更合理一些。勞動力市場價格的信息,可以通過薪資調查獲得,也可從員工處收集得到。新員工知道市場工資數據,離去的員工有時在離職會面中也可以提供這些信息。員工的信息有助于定義一個適當的勞動力市場。

內部均衡性

它也是一個公平標準。它要求公司支付給員工的薪酬與每種崗位的相對內在價值相符。理論上講,內部均衡性涉及的是每個崗位對于公司的價值,此價值可能與市場沒有直接聯系。研究表明內部均衡和外部均衡可獨立地起作用。

甲崗位是IT部門經理,我們假定他的工資是1.5萬元月薪,假定他給企業創造的價值是10萬元每個月。那么,他崗位工資水平與崗位價值的比值是0.15。假定乙崗位是行政經理,他的工資往往比較低,假定是5千元一個月,他給企業創造的價值是2萬元一個月,那比值是0.25。 0.15<0.25,我們于是說,IT經理的工資定低了,行政經理的工資定高了。如果你把這個“喜訊”告訴你的行政經理,他也許會不能接受,但事實就是這樣的。

社會學家J.Stacy Adams 的公平性理論認為,在一個組織內部,分配公平的標準就是:組織內的每個單元與組織發生價值交換的時候,得到相同的“產出/投入”比。也就是說,假如我們把公司視為一個組織,它里面的每個崗位視為組織中的單元,崗位對公司的投入,就是它所創造的價值(分母),公司給它的回報(產出),就是它的工資水平(分子)。“產出/投入”比值近似相等,就說公司實現了分配公平,也就是說內部均衡對企業至關重要,如果某人認為一個組織中具有平等,那么他就愿意為這個組織工作,反之則會拒絕或離去。這會對整個組織的經濟狀況產生直接影響,所以在設計薪資時,管理者應十分重視這個因素。

我們知道,外部均衡并不足以作為衡量崗位價值的完全標準。當人們被雇用后,已經加入企業,則脫離了外部市場,外部市場的工資競爭對他的直接影響減少。他的行為和決定更多的是機構內部影響因素的函數,而較少受外部市場競爭的影響。這是因為,要得到外部工作機會和工資水平的信息就要花費時間和資源,這些花費限制了人們對外部均衡性的敏感度。這就是說大部分員工之所以離開企業,不是主要因為有了更好的工作機會,而更是因為對現有工作的長時間的不滿意,包括對薪資的“內部均衡”感到不滿意,迫使他們到外部市場尋求工作機會。

如何實現內部均衡呢,有人認為某崗位給公司帶來的實際經濟價值是內部均衡的一個重要因素,另一種看法則關注勞動力本身的價值,包括員工的技術水平,努力程度和所需的培訓。

總之,我們難以衡量一個崗位的實際價值,但我們可把相對價值的研究作為此問題的答案。這就涉及了崗位測評理念。崗位測評(Job Evaluation,也可以被翻譯作崗位評估、工作評價等等),指的就是管理層根據現有崗位的相對價值,確定和設定崗位工資水平的一個過程。在確定崗位相對價值的評估過程中,往往會用到評估因素,常用的因素包括(1)責任 (2)崗位要求的技能(3)所需的努力(4)工作條件,它們為判定一個崗位的內在價值提供了依據。。[NextPage]

個體均衡性

此標準要求公司對同一崗位上的不同員工,根據員工個人價值的差異而給予不同的薪酬。最簡單的情況,就是對于從事同種崗位的員工,優秀員工應比差一些的員工得到的工資高。

我們可從期望理論中得到兩個結論:(1)只有當人們相信業績的確能帶來回報時(比如高工資),薪資才能影響它們的努力程度和工作表現。(2)管理者對這一信念產生積極影響的唯一途徑就是在實際操作中,真正做到薪酬決定于業績。這就要求我們:第一,找到那些有激勵價值的獎勵形式;第二,保證這些獎勵的獲得由業績所決定。在這里,企業應遵循的五個重要原則是:

1.除非一個員工將某個目標當成自己的目標,否則目標便不能對員工產生激勵。你可以為一個銷售代表設定五千元的目標,但這并不能保證它一定能完成這個銷售量。只有當他接受了目標,目標才會對他的業績有激勵效果

2.對于一個被接受了的目標,它的難度越高越難以實現,所實現的業績水平就會越高。

3.目標越具體,對目標的接受程度及其后所達到的業績水平也越高。因此,制定目標時若能具體到產出單位,貨幣單位,或最后期限會比像“盡量去做”“試著提高”這樣的目標的激勵價值大的多。

4.如果員工能參與目標的設定,那么他將其視為是自己的個人目標并為之付出全力的可能性就會大大提高。這個原則也解釋了為什么MBO管理項目,作為一個管理技巧,能取得那么大的成功。員工參與目標設定會創造出一種氣氛,使他們對目標更為重視。

5.研究還顯示,當目標及相關的獎勵以金錢形式出現時,員工對目標的重視程度也會提高。

  通過以上的討論,我們可得出這樣一個結論:

1.僅僅是工資內部分配均衡并不能保證高業績水平,只有將具體的業績水平與具體的薪酬聯系起來才能真正影響業績。必須使員工堅信高業績會帶來高薪酬

2.有時,高收入反而可能會與其他重要回報相沖突,從而妨礙員工做出最佳的業績。

3.業績結果必須在員工的直接控制之中,工資激勵才會發生作用。如果一個員工只有依賴另一員工才能完成工作或者目標多數不受他控制,那么薪酬機制就絕不可能成功的產生高業績激勵。

4.盡管許多公司都確信他們實行了收入與業績掛鉤的原則,但事實上,他們可能并沒有做到。比如下面的例子。

通過上面的分析,我們顯然得到這樣的結論,薪點制只看到了內部均衡性,而忽視了外部均衡性,是錯誤的薪酬設計思路。

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