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豐田如何設計薪酬福利制度?         
豐田如何設計薪酬福利制度?

  我為什么要上班?

  我為什么要那么準時的辛苦地工作?

  在別人沒有發現問題之前,我為什么要主動讓別人知道?

  我為什么要幫助別人?

  所有這一切,如果公司能夠對每個人所做的一切都能夠準確的評價,而且每個人做了之后都能夠得到額外的獎勵,那么,沒有問題,每個人都會努力。

  不幸的是,公司不可能做到這對每個員工都公平評價與激勵。豐田當然知道員工到公司就是賺錢的,但豐田希望做到,豐田與員工的關系是一種長期的信任關系——他們希望,在沒有監督的情況下,員工也能夠為公司盡心盡力,那么長期下來,公司能夠獲得更大的成功,員工也因此受益。

  但這一切可能嗎?員工真的能夠相信企業嗎?企業能夠相信員工嗎?

  一、T型人才:縱向橫向的人才培養方式

  盡管在豐田60年代的高速增長期間,但是大部分員工并沒有因此獲得提升,而是在自己的本職工作崗位上干到了退休,但豐田為了不讓員工失望,選擇了橫向調動與跨崗位培訓,通過橫向與縱向的培訓,豐田造就了一支高效的管理團隊。現在這種方式在豐田體系中,大受歡迎。

  T型管理人才—橫向發展人才,先有某一專業的知識,然后再橫向發展豐富的工作經驗。倒T型管理人才—縱向發展人才,先有豐富的工作經驗,然后再縱向發展。

  這樣做的目的是,拓寬職業空間,讓員工獲得自我滿足,盡量留住員工。

  二、員工的薪酬

  豐田美國工廠的員工工資包括三個部分:基本工資,績效獎金與業績紅包三個部分。

  基本工資是豐田根據行業工資水平與當地條件,每半年調整一次基本工資,三年的“成長期”結束,所有成員與小組領導的基本工資都是一樣的。

  績效獎金,表示完成預定改進所獲得的額外收入。這是一種將績效與酬勞聯系在一起的額外收入。

  比如,如果整個工廠達到了安全,質量,生產率,成本以及出勤率等KPI指標,員工就能夠獲得資金。績效獎金是一種內部生產性指標,與銷售不掛鉤,完全在員工的掌控之中,所有員工獲得的績效獎金基本上是相同的。

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